Methoden
Im Rahmen unserer Projektmanagement- und Beratungsleistungen wenden wir vorrangig die nachfolgend aufgelisteten Methoden an.
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Methoden in der Produktentwicklung:
Methodisches Umsetzten definierter Anforderungen unter Zuhilfenahme festgelegter Strukturen. Folgende Grundsätze werden verfolgt:
- Verwendung einer festgelegten Projektstruktur
- Einteilung des Projekts in einzelne Phasen
- Phasen klar bezeichnen und abgrenzen
- Phasen mit klaren Teilzielen belegen
- Regelmäßige Reviews (spätestens nach jeder Phase)
- Verantwortung personifizieren.
- Klare und verbindliche Kommunikation
Unsere Projektmanager sind nach dem international anerkannten Vier-Ebenen–System / 4-Level-Certification-System der IPMA International Project Management Association qualifiziert und zertifiziert.
Angewandtes Projektmanagement auf Design- oder Prozess-Änderungen. Zusätzlich zum klassischen Projektmanagement liegt der Fokus auf folgende Merkmale:
- IST Zustand dokumentieren
- SOLL Zustand als Ziel definieren
- Carry-Over Bestandteile ausfindig machen
- Konzentration auf tatsächlich geändertes Design
QFD ist eine umfassende Methode zur Qualitätsplanung mit Fokus auf kundenorientierter Entwicklung und dient der Übertragung von Kundenanforderungen in Produktanforderungen bzw. –Spezifikationen. Bei einer QFD werden Vertreter der ganzen Organisation eingebunden. Vom Marketing über Entwicklung, Produktion und Einkauf bis hin zum Vertrieb und Service. So wird die "Stimme des Kunden", das zentrale Merkmal der QFD, vom ganzen Unternehmen wahrgenommen und unterstützt.
Die Wertanalyse ist ein methodischer Ansatz ein Produkt mit minimalem Aufwand von Ressourcen (Zeit, Material, Prozessschritte, Geld) herzustellen und dabei gleichzeitig die Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit in höchstmöglichen Maße zu erreichen. Wertanalyse kann auf Neuentwicklungen und auf bestehende Projekte angewendet werden, dies können Produkte aber auch Dienstleistungen und Prozesse sein.
Die Weiterentwicklung der Wertanalyse ist das Value Management, das auf dem Wertanalysesystem basiert.
Das Wertanalysesystem umfasst:
- Managementstil /Einführung und Unterstützung durch das Management
- Menschliche Dynamik (Verhaltensweisen) / Changemanagement
- Betrachtung interner und externer Umfeldfaktoren / Ökologie
- Wertanalysemethodik/ Methoden und Werkzeuge
Ziel und Nutzen der Wertanalyse:
Wirtschaftliche Produkte und effiziente Prozesse bei gleichzeitiger Erfüllung der aktuellen oder zukünftigen Marktanforderungen, sprich Kundenwünschen.
- Qualitätssteigerungen und Kosteneinsparungen von min. 10% (in der Regel >30% bis 50%)
- Entwicklung von wetvollen Produkten und perfekten Prozessen
- Erhöhung der Vernetzung für eine effiziente Kommunikationskultur im Unternehmen
Aufgaben der Wertanalyse:
Vermeidbare Kosten eines Produktes, Prozesses oder Dienstleistung in den folgenden Bereichen aufzeigen und minimieren:
Methode der Wertanalyse:
- Funktionsorientierte, wirtschaftliche und kreative Vorgehensweise
- Interdisziplinäre Teamarbeit nach den Regeln des Kostenprinzips und Kreativitätsmethoden
- Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen
- Erhöhung des Mitarbeiterwissens /Know-How-Steigerungen
- Absicherung des Projektfortschritts mittels eines systematischen, organisierten und partizipativen WA-Arbeitsplans
Die 10 Schritte des Wertanalyse-Arbeitsplans:
1. Projekt vorbereiten
2. Projekt definieren
3. Projektorganisation planen
4. Datensammlung für das betreffende Objekt
5. Funktionen und Kosten analysieren, Detailziele definieren
6. Lösungsideen sammeln und entwickeln
7. Lösungsideen bewerten
8. Entwicklung ganzheitlicher Vorschläge
9. Vorschläge präsentieren; Entscheidungen erwirken
10. Vorschläge/ Entscheidungen realisieren
Ablauf einer exemplarischen Wertanalyse:
FMEA ist eine Methode, die der Ingenieur ab dem frühen Entwicklungsstadium über die ganze Lebenszeit auf Produkte, Prozesse oder Systeme angewendet. Die FMEA findet Risiken und bewertet sie. Sie unterstützt die aktive Fehlervermeidung und die Verhinderung von Produktausfällen. Die FMEA ergänzt schon sehr früh die Entwicklung und hilft beim Senken von Fehlerkosten. Darüber hinaus ist die FMEA ein anerkanntes Dokumentationswerkzeug, mit dem der Ingenieur den Nachweis bei Haftungsfragen führen kann. Die FMEA als "induktives" Werkzeug hat ähnliche Ziele und Vorgehensweisen wie die "deduktive" FTA.
10er Regel
Anzahl der Änderungen über Zeit mit und ohne FMEA
Veränderung der Kosten durch FMEA
Bei der Kostenanalyse werden sämtliche anfallende Kosten, die zur Herstellung des Produkts aufgewendet werden, untersucht. Diese Kosten werden kategorisiert nach:
- Nutzleistung - wertschöpfende Kosten (unterstützen das Projekt, Produkt)
- Stützleistung - neutral, nicht werterhöhend (z.B. Wartungsarbeiten)
- Blindleistung - nicht werterhöhend (z.B. Wartezeiten)
- Fehleistung - wertmindernde Kosten (falsches Teil bestellt)
Ziel ist es, Blind- und Fehlleistungen transparent zu machen und zu vermeiden. Stützleistungen können nicht komplett vermieden werden, aber durch die Darstellung lassen sich evtl. Projekte im Bereich Rüstzeitminimierung (SMED) durchsetzten.
DfSS ist ein Werkzeug mit dem Innovationen zielgerichtet umgesetzt werden. Neben Six Sigma (Optimierung bestehender Prozesse) wird mit DfSS ein Konzept verfolgt das u. A. die Einbindung der Mitarbeiter, eine kundenorientierte Entwicklung, Komplexitätsreduktion durch Produktordnungssysteme und Innovationscontrolling im Sinne einer standardisierten Vorgehensweise beinhaltet.DRBFM ist eine Methode, die bei Änderungen eines Produkts oder Prozesses angewendet wird. Mit diesem Instrument wird überprüft, dass das neue Design robust ist. Zur Anwendung kommt ein Verfahren ähnlich einer FMEA. Geänderte Merkmale werden auf mögliche Fehler hin untersucht. Risiken, aktuelle Vermeidungs- und Entdeckungsmaßnahmen werden dargestellt und bewertet. Die DRBFM soll keine FMEA sein oder diese ersetzten, der Aufwand ist von daher in überschaubaren Rahmen.
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Methoden im Qualitätsmanagement:
APQP (Advanced Product Quality Planning) ist eine Methode, die während der Produktentwicklung ansetzt, sämtliche Prozessschritte berücksichtigt und sicherstellt, dass diese rechtzeitig und mit der geforderten Qualität abgeschlossen werden. Zum Einsatz kommen hier bekannte Qualitäts-Methoden aus dem QFE-Baukasten: FMEA, QFD, QM-Plan usw. Das Ergebnis aus APQP ist ein QM-Plan mit dem Ziel, den Kunden vom ersten Teil an zufrieden zu stellen.
PPAP (Production Part Approval Process) ist ein Prozess, mit dem nachgewiesen wird, dass produzierte Teile aus einem Serienprozess den Vorgeben (der Zeichnung) entsprechen. Der PPAP Prozess wird nach Kundenvorgaben umgesetzt, meistens beinhaltet er eine Erstbemusterung. D.h. zu Beginn der Serienfertigung wird ein im Serienprozess gefertigtes Teil mit den Anforderungen der Zeichnung verglichen. Sind alle Maße innerhalb der Toleranz wird der Serienprozess freigegeben. Oft besteht die Vorgabe das bemusterte Teil über die Dauer der Serienfertigung als Rückstellmuster aufzuheben.
Die Methode Six Sigma verknüpft einen Verbesserungsprozesses mit der Statistik, und bildet damit das tatsächliche Projektgeschäft realistisch ab. Ziel von Six Sigma ist „die Anforderungen des Kunden vollständig und profitabel erfüllen“. Dies ist nach Six Sigma der Fall, wenn der ‚Ausschuss‘ lediglich 3,4 ppm beträgt, oder anders ausgedrückt: die Fehlerquote nicht höher als 0,00034% ist. Six Sigma Projekte werden mit den 5 DMAIC Schritten durchgeführt:
1. Define – Problem- und Zielbeschreibung, Kundenanforderungen erheben, Projektplan erstellen
2. Measure – IST-Zustand aufnehmen (Messgrößen identifizieren und Daten sammeln)
3. Analyse – IST-Zustand analysieren (Prozess analysieren, Ursachen bzw. Optimierungspotentiale ermitteln)
4. Improve – Optimierungen am Objekt umsetzten
5. Control – IST-Zustand nach der Verbesserung aufnehmen, dokumentieren, Abgleich mit Zielen
8D-Reporting wird oft in einer Kunden-Lieferanten Beziehung verwendet, um Reklamationen für beide Seiten schnell und effektiv bearbeiten zu können. Für Kunden ist es sinnvoll, weil er einen transparenten Nachweis darüber erhält wie der Lieferant mit Reklamationen umgeht. Lieferanten erhalten mit dem 8D-Reporting ein leistungsfähiges Werkzeug in die Hand zur strukturierten und wirkungsvollen Abstellung von Problemen. Diese wird in 2 Stufen realisiert: Zunächst wird eine Sofortmaßnahme eingerichtet (z. B. Nacharbeit) um den Kunden weiter beliefern zu können, im 2. Schritt wird die Ursache ermittelt und nachhaltig abgestellt. Die 8 Dimensionen des 8D-Reportings im Einzelnen sind:
D1: Zusammenstellen eines Teams für die Problemlösung
D2: Problembeschreibung
D3: Sofortmaßnahmen festlegen
D4: Fehlerursachen feststellen
D5: Planen von Abstellmaßnahmen
D6: Einführen der Abstellmaßnahmen
D7: Fehlerwiederholung verhindern
D8: Würdigen der Teamleistung
FTA ist, wie auch FMEA, ein Werkzeug zur präventiven Fehlervermeidung und Risikoabschätzung. Der Unterschied zur FMEA liegt in der Vorgehensweise: während bei der FMEA vom System im Ganzen immer weiter detailliert wird (induktives Vorgehen, Top-Down), wird hier von den einzelnen Elementen ausgegangen (deduktives Vorgehen, Bottom-Up). Zusätzlich werden bei der FTA mehrere Fehler verknüpft und der Einfluss auf das ganze System betrachtet.
FMEA vs. FTA
FTA
FMEA ist eine Methode, die der Ingenieur ab dem frühen Entwicklungsstadium über die ganze Lebenszeit auf Produkte, Prozesse oder Systeme angewendet. Die FMEA findet Risiken und bewertet sie. Sie unterstützt die aktive Fehlervermeidung und die Verhinderung von Produktausfällen. Die FMEA ergänzt schon sehr früh die Entwicklung und hilft beim Senken von Fehlerkosten. Darüber hinaus ist die FMEA ein anerkanntes Dokumentationswerkzeug, mit dem der Ingenieur den Nachweis bei Haftungsfragen führen kann. Die FMEA als "induktives" Werkzeug hat ähnliche Ziele und Vorgehensweisen wie die "deduktive" FTA.
10er Regel
Anzahl der Änderungen über Zeit mit und ohne FMEA
Veränderung der Kosten durch FMEA
Mit der Ereignisablaufanalyse werden die Folgen eines Ereignisses auf ein System untersucht. Nach einem Ereignis gibt es zunächst 2 Möglichkeiten: entweder das System kann angemessen reagieren, oder es entsteht ein Fehlverhalten. Das Ereignis setzt sich durch das komplette System fort bis eine Aussage für das Gesamtsystem getroffen werden kann. Entweder sind die Schutzmechanismen für dieses Ereignis ausreichend oder nicht.
EAA
Die statistische Versuchsplanung wird eingesetzt, wenn Produkte oder Prozesse von mehreren Einflussgrößen abhängen. Nach konventioneller Versuchsplanung (Variation aller Einflussgrößen) müssen sehr viele Versuche durchgeführt werden, um auf Ergebnisse zu kommen. Mit der statistischen Versuchsplanung wird ein vergleichsweise hoher Erkenntnisgewinn bei vergleichsweise geringem Versuchsaufwand erreicht und die Anzahl der notwendigen Versuche signifikant gesenkt. So werden beispielsweise bei der Auswertung Versuchsergebnisse mehrfach genutzt.
Mit der statistischen Prozessregelung regelt die Produktion den Prozess durch kontinuierliche Überwachung. Innerhalb der Toleranz sind sog. Eingriffsgrenzen definiert. Sobald die Messwerte des festgelegten Merkmals diese überschreiten, muss die Produktion die Ursachen untersuchen und Maßnahmen ergreiffen. Grundlage zur Anwendung der statistischen Prozessregelung ist ein mittels einer Prozessfähigkeitsuntersuchung nachgewiesener "Liefer"-fähiger Prozess.
QRK (Qualitäts-Regelkarte) mit eingezeichneten Sollwert, Toleranzen und Eingriffsgrenzen
SPC ist eine Abkürzung für Statistische Prozess Regelung (engl. Control).
SPC hilft das Prozessverhalten zu verstehen und den Prozess und deren Ergebnisse in vorgegebenen Grenzen zu regeln.
SPC hilft den Prozess und die Produkte zu verbessern.
SPC entdeckt Fehler bevor Sie entstehen.
SPC hilft Prozesse und Produkte unter statistische Kontrolle zu bringen.
SPC steuert Prüftätigkeiten.
SPC erkennt Verschleiß und unterstützt Wartung.
Die 4 SPC Verfahrens-Schritte:
1. Sammeln von Daten (Messungen)
2. Aufzeichnen von Informationen (quantitative/ qualitative Regelkarten; siehe Abb. QRK)
3. Analysieren der Informationen (Deutung mittels statistischer Methoden)
4. Eingriffen in den Prozess (Regelung an Parametern der klassischen 6 M´s (Mitwelt, Mensch, Material, Methode, Maschine, Messsystem)
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist abgeleitet vom japanischen Kaizen. Es bedeutet frei übersetzt "der Weg zum Besseren" und umfasst in der Arbeitswelt angewendet das ganze Unternehmen, alle Mitarbeiter, alle Prozesse, Management... Angewandtes Kaizen hat das Ziel die Qualität dauerhaft und stetig zu verbessern, indem immer wieder kleine Verbesserungsschritte durchgeführt werden. Dabei wird sinnvollerweise der Deming-Kreis (PDCA) genutzt.
Supply Chain Management ist die systematische Vernetzung von Lieferanten, Produzenten und Kunden. Mittels SCM kann die Planung und Steuerung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette umgesetzt werden. Das bedeutet, dass die Bedarfe der einzelnen Prozessschritte zentral (vom Endabnehmer) gesteuert werden, über Unternehmensgrenzen hinweg. Mit SCM werden Unternehmensabläufe optimiert und damit Kosten gesenkt. Vorrangiges Ziel von SCM ist die Kundenzufriedenheit zu erhöhen in dem die Kennzahlen Termintreue, Liefertreue und Qualität verbessert werden.
10 Schritte zur Problemlösung
PDF - Dokument, 1,63MB
7 elementare Werkzeuge der Qualität
PDF - Dokument, 1,65MB
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Methoden in der Produktion:
FMEA ist eine Methode, die der Ingeneur ab dem frühen Entwicklungsstadium über die ganze Lebenszeit auf Produkte, Prozesse oder Systeme angewendet. Die FMEA findet Risiken und bewertet sie. Sie unterstützt die aktive Fehlervermeidung und die Verhinderung von Produktausfällen. Die FMEA ergänzt schon sehr früh die Entwicklung und hilft beim Senken von Fehlerkosten. Darüber hinaus ist die FMEA ein anerkanntes Dokumentationswerkzeug, mit dem der Ingenieur den Nachweis bei Haftungsfragen führen kann. Die FMEA als "induktives" Werkzeug hat ähnliche Ziele und Vorgehensweisen wie die "deduktive" FTA.
10er Regel
Anzahl der Änderungen über Zeit mit und ohne FMEA
Veränderung der Kosten durch FMEA
Eine Prozessfähigkeitsuntersuchung ist eine Analyse eines Herstellungsprozesses hinsichtlich seiner Güte. Ein oder mehrere Merkmale werden im Verhältnis zum Istwert und den Toleranzen in einem statistischen Rechenverfahren bewertet. Heraus kommen die Werte Cp (Streuung um den Mittelwert) und Cpk (Streuung und Lage um den Mittelwert) mit denen eine Aussage bezüglich „Qualitätsfähigkeit des Prozesses“ getroffen werden kann.
QRK (Qualitäts-Regelkarte) mit streuenden Messwerten um den Sollwert
Die KLR ist eine Übersicht anfallender Kosten einzelner Prozessschritte. Sie wird über die komplette Wertschöpfungskette dargestellt, und dient somit der Übersichtlichkeit einer Betriebsbilanz. Die KLR dient der kurzfristigen operativen Planung von Kosten und Erlösen sowie deren Kontrolle anhand von Plan-, Soll- und Ist-Daten. Die KLR beinhaltet alle wirtschaftlich auswertbare Vorgänge über angefallene und geplante Geschäftsvorgänge und ist für unternehmensinterne Zwecke bestimmt.
Die Methode MTM dient der Produkt- und Prozessoptimierung. Dabei werden sämtliche Arbeitsabläufe analysiert und in inhaltlich und zeitlich definierten Prozessbausteinen unterteilt. Diese Gliederung entspricht einer begrenzten Menge von Bewegungen, denen ein Normzeitwert zugeordnet wird. Durch Taktung des kompletten Produktentstehungsprozess in einen gleichmäßigen Rhythmus lassen sich dann Optimierungen umsetzten.
Die Wertstromanalyse ist ein Verfahren, bei dem der Material- und Informationsfluss der gesamten Wertschöpfungskette abgebildet werden. Das Verfahren wird für jede Produktfamilie separat angewandt. Dabei werden die nicht-wertschöpfenden Prozesse identifiziert. Im zweiten Schritt wird im Rahmen eines Wertstromdesigns ein Materialfluss kreiert, bei dem die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten eliminiert sind. Die hierzu erforderlichen Maßnahmen werden dann Schritt für Schritt umgesetzt. Kernergebnis der Wertstromanalyse ist die Relation zwischen der Gesamtdurchlaufzeit und der reinen Bearbeitungszeit.Milkrun ist ein Logistikkonzept, mit dem ein niedriger Lagerbestand erreicht wird, das Pull-Prinzip ermöglicht wird, die Fertigung verschlankt und mit dem ein Kanban-System aufgebaut werden kann. Der externe Milkrun beschreibt dieses System Unternehmens- bzw. Standortübergreifend und hat hier den Fokus auf optimaler Auslastung der LKWs.
Supply Chain Management ist die systematische Vernetzung von Lieferanten, Produzenten und Kunden. Mittels SCM kann die Planung und Steuerung der Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette umgesetzt werden. Das bedeutet, dass die Bedarfe der einzelnen Prozessschritte zentral (vom Endabnehmer) gesteuert werden, über Unternehmensgrenzen hinweg. Mit SCM werden Unternehmensabläufe optimiert und damit Kosten gesenkt. Vorrangiges Ziel von SCM ist die Kundenzufriedenheit zu erhöhen in dem die Kennzahlen Termintreue, Liefertreue und Qualität verbessert werden.Die englischen Begriffe Lean Production und Lean Manufacturing sind im deutschen Sprachraum als Schlanke Produktion bekannt. Es handelt sich hierbei um ein Bündel von Prinzipien, wobei die erstrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen. Aus diesem Grund ist es besonders sinnvoll, gleich alle dieser Prinzipien zu etablieren. Generell geht es darum Kompetenz und Verantwortung zusammenzuführen, in Netzwerken zu arbeiten, Verschwendung und Fehler zu vermeiden, die Abläufe zu harmonisieren und sich um kontinuierliche Verbesserung (Kaizen, KVP) zu bemühen. Ergebnisse einer schlanken Produktion sind häufig flache Hierarchien, Konzentration auf das Wesentliche und damit deutlich reduzierte Verschwendung, verbesserte Kommunikation unternehmensintern, mit Kunden sowie mit Lieferanten.Mit OPF wird eine Fertigung weg von der Losfertigung hin zur Fertigung einzelner Einheiten umgestellt. Damit ermöglicht man zum einen die Fertigung unterschiedlicher Produkte auf einer Fertigungslinie, zum anderen einen kontinuierlichen Fluss von Teilen durch die Fertigung, es gibt minimale Wartezeiten und minimale Bestände. Lieferzeiten werden verkürzt, die Produktion flexibler, Vergeudung von Ressourcen und vorher verdeckte Probleme werden sichtbar.Bei der Pull-Produktion geht die Steuerung einer Produktion vom Kunden aus, d.h. mit einem Abruf am Bandende löst ein Kunde konkrete Produktionsaktivitäten aus. Von dort (letzter Prozessschritt) wird der Materialfluss innerhalb der ganzen Fabrik gesteuert und setzt sich von hinten nach vorne fort. Dadurch werden im Produktionsfluss nur die Materialien und Zwischenprodukte bereitgestellt, die der nachfolgende Prozess zur Weiterbearbeitung benötigt und es wird nur hergestellt, was externe und interne Kunden zur Erfüllung der Kundenwünsche benötigen.
Push- und Pull-Produktion im Vergleich
Kanban kommt aus dem Japanischen und heißt übersetzt so viel wie Karte, Tafel oder Beleg und ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung nach dem Pull-Prinzip. Diese Methode orientiert sich ausschließlich am Bedarf einer verbrauchenden Stelle im Fertigungsablauf. Autonome Regelkreise auf Workflow-Ebene bilden das Kernelement dieser flexiblen Produktionssteuerung. Es ermöglicht eine nachhaltige Reduzierung der Bestände bestimmter Zwischenprodukte. Zudem ermöglicht es auch die Reduktion bzw. Optimierung von Beständen auf der Endproduktebene. Im günstigsten Fall kann die gesamte Wertschöpfungskette vom Endprodukt bis zur Bearbeitung des Einsatzmaterials auf der ersten Fertigungs-/ Produktionsstufe gesteuert werden.
Unter JIT versteht man eine Produktionsstrategie, bei der am jeweiligen Prozessschritt die erforderlichen Materialien erst zu Verfügung stehen, wenn sie auch benötigt werden. Unnötige Zwischenlager werden eingespart und somit die Materialflußkette verbessert.Im Unterschied zu JIT ist JIS die verfeinerte Form. Im Falle einer Fließfertigung (siehe OPF), also wenn unterschiedliche Produkte auf einer Fertigung hergestellt werden, werden hier die benötigten Materialien in der benötigten Reihenfolge bereitgestellt.Bei 5S handelt es sich um eine fünfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung von sauberen, sicheren und standardisierten Arbeitsplätzen. Die 5S steht für:
- Sortieren (Seiri): Ordnung schaffen und das nicht Notwendige vom Notwendigen trennen und entfernen
- Selektieren (Seiton): Jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren
- Säubern (Seiso): Den Arbeitsplatz und die Arbeitsmittel sollen sauber gehalten werden
- Standardisieren (Seiketsu): Reinigungspläne bzw. Standard Arbeitsplatz Layouts
- Selbstdisziplin (Shitsuke): Erhaltung der Ordnung, Sauberkeit und Einhaltung der Standards
Poka Yoke bedeutet aus dem japanischen übersetzt "narrensicherer Mechanismus" und ist eine einfache und kostengünstige Methode, die es dem Mitarbeiter nicht erlaubt "flüchtige" Fehler zu machen. Ausgangsbasis für Poka Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch und auch kein System in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler vollständig zu vermeiden. Mit Poka Yoke wird meist durch einfache und wirkungsvolle Systeme dafür gesorgt, dass Fehlhandlungen im Fertigungsprozess nicht zu Fehlern am Endprodukt führen. Dabei zielt Poka Yoke auf den Einsatz von meist technischen Hilfsmitteln. Diese Lösungen sind meist kostengünstig und sofort einführbar.Muda ist japanisch und steht im Fertigungsprozess für Verschwendung. Im TPS wird in 7 Arten der Verschwendung unterschieden:
- Überschußproduktion
- Verzögerungen
- Transportbewegungen
- Bearbeitung
- Lagerbestände
- Bewegungsabläufe
- fehlerhafte Produkte
SMED (Single-Minute Exchange of Die) heißt zu Deutsch Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich, sollte allerdings zum besseren Verständnis als "Produktionswechsel" bezeichnet werden. Es ist ein Verfahren, welches die Rüstzeit einer Produktionsmaschine oder einer Fertigungslinie reduzieren soll. Es ist nicht nur die reine Zeit eines Werkzeugwechsel maßgebend, sondern zum Beispiel auch Dinge wie die Bereitstellung des neuen Materials oder die Parametrierung der Maschine. Das Ziel von SMED ist es Bestände zu senken, indem die Maschine auf einen neuen Fertigungsprozess umgerüstet werden kann, ohne den Fertigungsfluss dabei zu stören. Das endgültige Ziel ist erreicht, wenn eine Maschine oder eine Fertigungslinie innerhalb eines Fertigungstaktes umgerüstet wird und selbst bei unterschiedlichsten Produkten ein One-Piece-Flow stattfinden kann. SMED-Ablauf in fünf Schritten:
1. Trennung von internen und externen Rüstvorgängen (Organisation)
2. Überführung von internen in externe Rüstvorgänge
3. Optimierung und Standardisierung von internen und externen Rüstvorgängen
4. Beseitigung von Justierungsvorgängen
5. Parallelisieren von Rüstvorgängen
